实力为基、创新为翼、效率为帆
作者：木宁
编辑：蓝湛
风品：沈禾 郝科科
来源：铑财——铑财研究院
没有寒冬不会过去，没有春天不会到来。
回望2020，疫情按下了全球经济的“暂停键”。黑天鹅与灰犀牛交织中，中国经济的V型反弹、逆势正增，堪称价值灯塔慰藉无数信心。
自然，这是众多产业、企业细胞汇聚成的星辰大海。
1月29日晚，苏宁易购发布2020年度业绩预告：全年营收25,756,200.00万元至25,956,200.00万元，扣除后营收25,756,200.00万元至25,956,200.00万元。
净利方面，若不考虑员工持股计划带来的股份支付费用、投资并购业务带来的资产折旧与摊销、长期资产减值损失，以及对应的所得税和少数股东权益影响，归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利亏损42.93亿元-37.93亿元，同期亏损44.82亿元。规模稳定的情况下，经营性亏损有收窄趋势，表明其经营能效在改善提升。
01
挤“水分”深意 一盘新零售赋能大棋
LAOCAI
的确，这是一份来之不易的成绩单。
尽管整年看，中国经济抗住了疫情、逆势上行，但短期影响不容忽视。国家统计局数据显示，2020年社会消费品零售总额391981亿元，比上年下降3.9%。
对电商平台来说，压力自然不小。
不过，正如“冰淇淋哲学”所讲：卖冰淇淋须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你提高品质、降低成本，改善服务。如能逆境生存，便可尽显夏天红利。
苏宁易购的可贵之处，亦在于此。不但炼内功，还挤水分、消隐患。
为保持财务稳健性，其对期末长期资产进行减值测试，计提减值准备，主要包括物流运配等业务，预计对归属于上市公司股东的净利影响额约16亿元。
行业分析师郝瑞表示，合理计提减值，能把虚增的价值剔掉，是企业提升稳健性、夯实业绩成色、消除虚胖的重要手段。
换言之，苏宁易购正在用短期“阵痛”，换取长期向好发展。
敢于挤水分，也是有实力及前景打底。
数据显示，2020年，苏宁云网万店平台商品销售规模同比增长33.61%，自营商品销售规模增长45.28%。苏宁易购四季度活跃买家增长52%。仅12月，苏宁易购月度活跃用户数增长就达到了68%。
得益于业务快增，苏宁易购现金流得以积极恢复，预计四季度经营活动产生的现金流净额大幅好转，全年经营活动产生的现金流净额转正。
公开信息显示，云网万店是苏宁易购围绕“零售服务商”发展的重要抓手，业务包括面向用户和商户提供电商和本地互联网融合交易服务，面向零售商和供应商提供供应链、物流、售后和各业态的零售云服务，并配套相关研发和运营管理团队。
2020年11月30日，云网万店成功完成A轮融资，多家投资机构合计出资60亿元人民币。
资本热捧，离不开云网万店的“赋能”优势、强劲成长性。
如针对中小零售商，苏宁易购将深厚的零售经验通过零售云模式赋能，真正做到“授人以鱼不如授人以渔”。也基于此，收购家乐福后，苏宁易购短时间内便实现了扭亏并连续多季盈利。
零售云业务上，2020年苏宁易购零售云加盟店拓展迅速，全年新开门店3201家，同时业务保持快增，全年销售规模同比增长超100%，且实现盈利。
可见，苏宁易购的计提减值准备，正是希望用更健康、更良性、更完善的基本面，为其“赋能之谋”蓄力。
并非夸大之言，展望未来，势能澎湃。
据悉，云网万店未来核心是要做好科技赋能和电商能力输出，重点聚焦面向B、C双端服务能力。
在B端，苏宁易购将整合供应链、渠道运营、物流、技术能力，输出一体化的零售解决方案，打造作为零售能力中台的“云网”，也就是其内部所称的“零售OS”。从而实现线下中小微零售商、线上平台商户的全面赋能。同时，进一步协同供应合作伙伴、用数字化提升产业效率。
在C端，协同“万店”力量，优化苏宁零售业务本地化、社交化，进一步降低运营成本，提升面向用户精准服务能力。其中，夯实物流售后门店体验优势是重中之重。
乡镇零售云方面，苏宁易购进一步明确2021年新增4000家门店的发展计划，将进一步为云网万店的全面发展拓路开局。此外，零售云也将在组织层面新越级，成为涵盖线下零售云电器店、苏宁小店和苏宁有货在内的零售云子集团。
......
巴菲特曾说：“人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”
与企业而言，很湿的雪，代表核心竞争力；很长的坡，形容赛道复利时长。
细品上述布局，可以得出结论，苏宁易购正在布局一盘BC端通吃、全产业链赋能的大棋。线上线下协同、业务高效整合中，其新零售的“雪球”效应已有加速之基。
02
破晓时刻 做精、做强、做优
LAOCAI
大幕拉开，如何快而稳、稳更优的实现呢？
1月30日，苏宁2021年度工作部署会上，董事长张近东明确了“聚焦”、“创效”两大发展主基调。
“聚焦就是要实现以零售为核心的产业聚焦、以盈利为核心的业务聚焦；创效就是要强化效益优先，要追求有效率的规模，有规模的效益。”张近东表示。
有何战略深意呢？
商务部最新《中国电子商务报告2019》数据显示，2019年我国电子商务服务业营收再创新高，为44741亿元，同比增长27.24%。即将超过美国，成为全球最大的消费品零售市场，市场空间巨大。
另一方面，电子商务研究中心发布报告，2020年电商平台“死亡”数为181家，比2019年121家增长49.6%。
换言之，电商经济依然蓝海，但竞争日益红海化。苏宁上述规模与效率并举、专业与优势并重，可谓随势而动、乘势而进。
事实上，在零售这条“长坡”上，苏宁易购已然行进了三十年。
一部中国零售史，半部看苏宁。从专业零售到连锁时代、互联网时代，苏宁的零售变革中，亦是中国零售变迁的缩影。
面对中国经济由高速发展转向高质量发展的趋势，张近东对苏宁易购的“新十年”，有着清晰认知。
“我们绝不能简单地追求销售的高增长、快增长，而是要在实现一个稳定增长的水平下，追求利润的大幅改善，盈利单元要扩大盈利规模，亏损单元要明确减亏计划。”张近东强调，2021年要持续将零售主业做精、做强、做优，聚焦零售的核心是做好三件事：降低运营成本、扩大销售规模、提高商品效率。
企业管理如“烹小鲜”，降本、提质、增效，看似简单的三个词汇，实则是核心竞争力打磨的精髓所在，牵一发动全身、极度考验专业力及精准度。
实操看，虽不乏阵痛，但苏宁易购已初步把握了节奏的主动权，进入破晓时刻。
先看降本。
李·艾柯卡曾言，多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。
具象苏宁易购，关停高投入、低价值板块，并以业务转型、剥离无价值亏损业务等方式，降低重点业务单元亏损幅度。
独立IT分析师唐欣表示，苏宁转型做好供应链服务，其自营部分减少了，成本也下降了。同时，加大线上投入，在618、818期间，促销力度都不小，且在运营上也开始重视直播等新形式，对业绩提升显著。
再看提质。苏宁易购的“三驾马车”分别是聚焦用户服务，聚焦用户和会员的价值挖掘，通过完善服务能力提升苏宁全场景用户的活跃度和复购率。
这从上文云网万店的飘红业绩中，可见端倪。
最后是增效。对企业来说，激发团队动力，融入更多新鲜血液，是提效的最优解。
在2021年度工作部署会上，张近东强调，要立足长远布局调整干部队伍，持续推进干部年轻化、知识化建设，为未来可持续盈利增长做好梯队储备，“加大对年轻干部的选拔和任用力度，从过去的80后总裁、85后总经理，逐步向85后总裁、90后总经理、95后总监进行延伸。
已有实操动作，高层任命中提拔了16名80/85后的年轻干部到子集团、事业部、大区层面任职。在小团队负责人及大区专业公司负责人层面也提拔了一批85/90后干部。
张近东指出，苏宁是苏宁人的苏宁，倡导“全员创业”的价值准则，以绩效为导向，共创价值，共享回报。
03
价值蝶变密码
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值得注意的是，就在年度业绩预告当晚，苏宁易购同时发布公告：拟使用最高10亿元自有资金回购股份，用于员工持股或股权激励。同步发布第四期员工持股计划管理办法。
新计划对象涵盖部分董事、高级管理人员，公司零售、物流业务体系的中高层人员及业务骨干，技术开发体系核心技术人员等，总人数不超5500人。考核期2021年-2023年三个会计年度，第二个解锁期，要求2022年度扣非净利润10亿元—15亿元。第三个解锁期，扣非净利润不低于30亿元。
阿费烈德的“跨栏定律”告诉我们，栏杆越高，人才会跳得越高。成就高低，取决于难度大小。
无论激励范围、人数规模、还是解锁目标，都体现出苏宁易购提质、增效，做优做强的决心信心。
资深产业战略专家、中国经济传媒协会金融与产业研究院院长柴永强表示，一切蝶变，都是从人开始、从心开始。细梳苹果、华为、阿里等伟大公司的成长基因，股权激励是一个重要考量。其优势在于，能以长期利益，持续激发员工管理者积极性、稳定性，让其利益最大化，促进企业稳优发展，投资者拥有更高回报率，可谓一举三得。
站在新十年起点，市场消费力日益成熟理性，电商竞争更加比拼专业力、成长性、特色差异优势，这些离不开当家人的战略前瞻，也离不开专业团队的精准践行、群策群力。从此看，苏宁易购乃至苏宁集团的2021年，内在价值生长、外在格局突破不乏看点。
如张近东所言：“在新的时期与机遇下，要脱虚向实回归行业本质，脚踏实地打造核心竞争力，创新变革追求公平和效率。”
一句脚踏实地、一句回归本质，凸显破晓时刻的胸襟、定力。
实力为基、创新为翼、效率为帆，想来价值蝶变的密码亦在于此。
