什么是物联网？
物联网，是通过信息传感器，在任何时间、任何地点都能实现“万物相连”的网络。
听起来有些抽象对吗？就拿生活里的应用场景来举例吧。
比方说，能根据你的体能和情绪，为你调制特殊口味的咖啡机；能追踪你的行程，在你回家前，预先调好室内温度的恒温器；还有能为糖尿病人实时监测血糖的医疗仪器——像这样的新产品、新服务，展示了物联网巨大的想象空间。
为什么要先提到物联网？
因为在我看来，物联网正在掀起一场技术革命，就像工业革命、信息革命一样，它将会带来生产力、生产关系的一系列变革，任何人、任何企业，可能都逃不开这场变革的影响。
换句话说，谈论未来的商业问题，离不开物联网这个大背景，这也是我给你讲这门课的出发点。
怎么看待物联网的影响呢？
首先，物联网意味着全新的市场机遇。
你看，像亚马逊、谷歌和苹果这样的科技巨头，都在积极研发语音助手、可穿戴医疗设备，提前抢占智能家居、智能医疗的新赛道；在无人驾驶领域，诞生了一批初创科技公司，拼命鼓吹这个行业的前景；就连梅西百货这样的传统零售商，也在试水物联网技术，它们通过传感器，向特定的用户群发送折扣信息，以此提升推广效率。
但是别忘了，在机遇之外，还有前所未有的挑战。
比如，在物联网时代，市场需求可能是瞬息万变的，那么，你的商业模式还能不能成立？
你的产品会不会很快落伍？你的技术研发跟不跟得上？这些挑战，都会比以往来得更严峻。
在我看来，企业与用户之间的关系，在物联网时代，将会重新改写。这意味着：
你的产品该卖多少钱？
怎么保持品牌忠诚度？
你的新品应该什么时候发布？
你要怎么说服用户来消费？
这些市场营销领域的问题，在物联网时代，将会变得越来越复杂，光靠以往的经验，很难作出判断。
可口可乐的故事
这个案例，来自一个非常知名的公司——可口可乐。
这个案例，我和我的同事在哈佛商学院讲了快20年，每隔一段时间，我们都会对它萌生新的见解，每一届学生，也都能从中获得新的启发，而且据我所知，在世界各地，有超过一百家商学院都在课堂上分享过这个案例。
这个案例好在哪里呢？我先来简单介绍一下它的内容：
1999年秋天，可口可乐当时的董事长兼首席执行官，名叫道格拉斯·依维斯特，他在接受一家巴西新闻杂志采访时，透露公司正在研发一种新型的交互式售卖机。
它配备了传感器，能监测周围的温度，并自动调节可乐的价格，比方说，天气一热，它会自动把可乐卖得更贵——这在当时的饮料零售市场，是一个绝对的创新。
不过，在采访过程中，这位记者当场就表示了质疑——天热就涨价，这不合理吧？
为了说服记者，依维斯特又做了这样一番解释：在炎热的夏天去现场观看球赛，人们对冷饮的需求肯定会增加，需求决定价格，那么，在这个时候适当地涨涨价，完全公平合理。
不久后，《纽约时报》也报道了这个新闻。这篇文章一开始还挺客观，说可口可乐这个做法，不是什么新鲜事，不过是对航空公司的效仿和延伸，机票不就是这么定价的么？
但是，文章的结尾，引用了百事可乐发言人的一段话：“我们相信，在炎热的天气里提价的机器，是在剥削消费者……百事也专注于创新，但我们的目标是让消费者更容易买到饮料，而不是更困难。”
这段赤裸裸的批评一出来，舆论哗然，其他媒体纷纷跟进，对可口可乐口诛笔伐。
可口可乐只能发了篇公关稿，宣布收回依维斯特的话，还解释说，这个交互式售卖机只是一款测试产品，公司根本没打算让它走出实验室。
但是，光解释没用，负面报道依旧铺天盖地。因为这起风波，再加上其他问题，几个月后，依维斯特被迫辞职，这才逐渐让事情平息下来。可口可乐的那次创新研发，也戛然而止了。
以上只是这个案例的梗概，我给你准备了详细的案例文稿，希望你在开始深入学习之前，能先认真阅读这个案例，并且带着这样几个问题来思考：
为什么机票能在旺季涨价，可口可乐就不行？
作为CEO，依维斯特考虑这个创新项目时，忽略了什么？
他在跟媒体谈论这件事时，做错了什么？
如果这款售卖机当时真的投入使用了，结果会怎样？
作为这个世界上最强大的品牌之一，可口可乐要推出一个创新项目，为什么这么难？
作为一个企业的创始人或者管理者，这个故事，对你看待创新，又有什么样的启示？
你发现了没有？一旦开始思考这些问题，你就会感觉到，这个20年前的故事，层次其实特别丰富，很多现实的商业问题，都能从中找到线索——这个案例的妙处，就在这里。
我跟你分享这个案例，还有一个更重要的原因——可口可乐的这款交互式售卖机，本质上，就是物联网在商用场景中的一次落地。它遭遇的所有困境，对于正在迎接物联网时代的我们来说，都具有代表性，类似的难题在20年后的今天，甚至在未来20年，仍然会持续存在。
想想那些正在研发柔性屏、VR眼镜和5G技术的科技公司，它们面临的挑战，一点也不比当年的可口可乐小。
我相信，以这个案例为出发点，去探讨物联网带来的多重挑战，对于当下的企业来说，很有借鉴意义，至少，能尽量避免重蹈可口可乐的覆辙。
把案例想象成舞台
好了，现在你掌握了可口可乐案例的主要内容，也明确了我们这门课的学习目标，接下来，我们怎么展开具体的分析和探讨呢？
我希望你把这个案例，想象成一个舞台，它是我们思考商业问题的起点。我在这一讲开头提出的四件事：动态定价、品牌重塑、产品发布时机、营销方案，将依次登场：
首先，我会带你来分析动态定价问题。
在我看来，可口可乐这个案例的核心问题，就是定价，特别是一种叫做动态定价的策略，也就是根据不同的客户、不同的时间，来灵活制定价格的策略。
在物联网时代，动态定价将越来越普遍，它能让公司提高经营效率，获得更高的利润，但也很容易让消费者觉得不可信、不合理。
那么，企业如何在确保客户满意，和追求自身利益的最大化之间，找到微妙的平衡?
其次，我不认为动态定价是可口可乐失败的唯一原因，这背后还有更深层次的东西——可口可乐品牌享誉全球，无论在纽约还是北京，你都能喝到味道一模一样的可乐。这种不变的、一以贯之的体验，是可口可乐品牌形象的核心。
但是，动态定价策略的引入，打破了可口可乐原来那种“不变的承诺”，对它品牌的核心价值带来了巨大的冲击。这是可口可乐当年没考虑到的一个维度。
品牌到底意味着什么？
创新会给品牌带来什么样的影响？
在追求创新的同时，企业怎样重塑品牌价值，保持用户对品牌的忠诚度？
再次，我认为，可口可乐的另一个困境，是选错了时机。
我们都知道，对于革命性的创新来说，先发优势确实很重要，第一个吃螃蟹的勇士，有机会率先获得市场的真实反馈，通过不断摸索，把产品打磨得越来越好，由此形成压倒性的规模，建立稳固的品牌忠诚度。
你想想，社交网络、共享出行这些行业的老大，哪一个不是这么来的？在日新月异的物联网时代，抢占先发优势，似乎显得更加迫切。
可问题在于，先行者也有特殊的风险，比如你的技术可能还不成熟、你的目标用户需要很高的教育成本，甚至，整个社会还没有做好基础设施的准备，所以，发布创新产品，需要综合考虑，才能找到合适的时机。
最后，我想说说产品推广策略的问题。
当年可口可乐的那款交互式售卖机，也许真的是一项非常棒的发明，但是，可口可乐应该怎样向消费者介绍它，说服消费者接受它呢？这里面大有讲究。
在推广新产品、新服务的时候，很多企业容易犯一个毛病：沉迷于自己的表达，而忽略了用户的感受，“我滔滔不绝，你却无动于衷”，这种情形屡见不鲜。
其实，说清楚产品的指标、参数、性能，并不难。真正难的，是换位思考，去推敲你的产品和服务，能给用户带来什么样的价值和体验……
最有效的产品推广策略，往往来源于此，这也是第5讲的议题。
当然，每家公司、每位管理者的特点都不一样，所以，我提供的思考框架，只是一个参考，建议你结合自身的情况，具体问题具体分析，这些你运用自己的思考得出的结果才是最有效的财富。
可口可乐做错了吗？
你怎么看可口可乐那个交互式售卖机？
我知道，你肯定不会简单地回答“这当然是个好主意”，或者“这当然是个坏主意”。因为商业问题非常复杂，判断一个创新的好坏，得考虑一系列的前提和变量，不应该非黑即白。
其实，在哈佛商学院的课堂上，我多次拿这个问题问过我的学生。你知道他们都是怎么回答的吗？
有些学生认为，这个售卖机是个好主意：
首先，它能提高公司的利润率；
其次，如果像百事可乐这样的竞争对手，率先推出了类似的售卖机，并且推而广之，那可口可乐可就有落伍的风险了，所以，先动手才是对的；
再次，越是大热天，各种饮料销售渠道越是缺货，但是，这种交互式售卖机因为卖得贵，买的人少，也就不太容易缺货。这么一来，可口可乐的忠实用户，就能更顺利地在大热天买到可乐——这对于维护品牌忠诚度，很有好处。
另一些人的看法与此相反，他们认为：
可口可乐的用户，尤其是那些忠实用户，可能会认为这款售卖机的定价策略不厚道，是纯粹的投机行为，他们会不会感到被背叛？
他们会不会因此转向其他品牌？
不如让其他公司先走一步，蹚一蹚路，自己静观其变，是不是更稳妥？
