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面对1600家竞争对手 物联网平台如何“杀”出重围?

金者

· 28次阅读 · 2021-02-23

审视物联网平台的未来,我们可能不太需要一种充满惯性的延续,而是一次“换梯”。当然“换梯”并不指我们干脆一转身,不做物联网平台了,而是指我们的目标不变,仍旧是要建立一个有价值的、基业长青的物联网平台,只是换一条路径作为阶梯,姿势优雅、步履矫健的快速接近目标。

“先烈”们已经用血和泪证明了——物联网平台和项目的失败率一直居高不下。这让平台的供应方和使用方都很焦虑,苦思破解之法。

诚然,物联网已经度过了早期阶段的野蛮生长,目前已经初具规模,跨越拐点进入了稳步增长期。然而,物联网与实体经济紧密相关,服务对象也是参差不齐,场景更是五花八门,很难找到统一的提高物联网平台胜算的解题思路。

回顾物联网的发展,也许是时候重新思考物联网平台未来的发展模式,采用“换梯术”破解发展瓶颈。

“换梯术”在【物女心经】之前的文章中曾有提及,它是指另辟蹊径,通过将之前积累的能力迅速借势转移到另外一个领域,取得新式成就。

举个例子。话说有人研究了一个奇怪的现象,美国总统的平均就职年龄是55岁,而国会议员任职的平均年龄是62岁。如果按部就班,进入国会当议员通常被视为通向总统之路的第一步。但为什么总统会比议员年轻?

分析发现,在已经就任的43位总统中,其中只有3位一级不落地经历了所有四级联邦公职选举,而超过一半的总统根本就没有当过国会议员。

他们很多是通过“换梯术”成功的。一直在做联邦公职的人,其升职的过程就像登梯,一阶阶往上爬,反而不容易爬到总统这个最高阶梯上;而那些原来在其他领域取得非凡成就、然后参选美国总统的人,“换梯”成功率反而很高,往往容易实现目标。

审视物联网平台的未来,我们可能不太需要一种充满惯性的延续,而是一次“换梯”。

当然“换梯”并不指我们干脆一转身,不做物联网平台了,而是指我们的目标不变,仍旧是要建立一个有价值的、基业长青的物联网平台,只是换一条路径作为阶梯,姿势优雅、步履矫健的快速接近目标。

必须承认,找到“换梯”的方式并不容易,本文探讨的内容仅是抛砖引玉:

为什么物联网平台有如此之高的失败率?

如果现在想切入物联网平台赛道,应该以什么姿势登场?

如果是已经建立一定基础的物联网平台,如何进一步提高胜算?

01

物联网平台因何失败?

先说个比较典型的非正面教材吧。2019年初,三星低调宣布解散Artik物联网平台团队,停止发展相关业务。

Artik物联网平台在2015年推出,是整合了软硬件及云服务的一体化平台,针对量产型家电产品设计。截止2018年底,已有85家合作伙伴与Artik建立合作。

三星提供Artik710、710s、530、530s、530s1G、520、520s、305s、053、053s、055s、030和020等模块型号,并将Artik物联网平台分为两个大的系列,一个系列适用于对低功耗、轻便、成本较敏感的设备类型,另一个系列适用于高端网关和多媒体应用。同时Artik还支持对设备集群的管理,数据分析和可视化。

从这样精细的布局中,可见三星对于物联网的重视。

既然如此重视,三星本身又有雄厚的实力,为什么2018年底还势头不错的Artik平台,到2019年初就停摆了呢?

这是因为虽然表面上合作伙伴众多,但实际推出的采用Artik平台的家电产品却屈指可数,并未取得实际的成果。

Artik平台面临的问题很普遍,物联网平台的实施和部署既耗时又烧钱,在物联网平台上开发可以为用户创造价值的应用程序和解决方案,需要很高的投入和代价。

真正带来价值的是应用,而不是Artik平台。

而应用的价值又要由合作伙伴来创造,主导者并不是三星,而是变成了开发者、集成商和最终用户。

当计算投资回报率时,Artik历经四年的投入,最后却发现入不敷出。尤其是对于三星这种大企业,Artik物联网平台的收入与其他业务对比,更加微不足道。

三星也曾想过各种办法来提高投资回报率,比如鼓励用户将Artik上的设备数据出售到交易市场,激励用户将更多的设备接入Artik,增加用户对于物联网平台的需求。

从效果来看,这些办法近似于隔靴搔痒。

结果就是三星拥有庞大的用户群、大量的资金、以及精心布局的物联网平台,却没有直接面向消费者推出实用的功能或应用。

如果物联网平台试图自己开发杀手级应用,会不会找到可行的跃迁阶梯呢?

这种做法如果处理不当,很容易陷入另一个泥潭,将物联网平台做成了一个物联网项目。

我们难以在物联网领域看到杀手级应用,是因为大部分应用的适用场景有限,无法被多次复制和调用,更不用提重复收费了。

这方面的非正面教材也有很多,比如前一段时间大家扎堆涌入的“预测性维护”赛道。

预测性维护曾被认为是工业物联网的潜在型杀手级应用之一,但随着应用的深入,很多企业逐渐意识到,它真正发挥效用的时间可能会比预期的长。

根据贝恩咨询的两次调研,计划采用预测性维护的企业比例有所下调,很多企业减缓了推进节奏。

如果分析预测性维护的服务对象,其所对应的企业数量非常庞大。保守估计,国内实施了ERP或者供应链管理系统,拥有基础信息化能力的工厂,有接近300万家。

围绕预测性维护开展业务的物联网企业,不太容易在传统产业链条中找准自己的切入点。

面对如此庞大的客户群体,如果从大企业切入,面临定制化程度高,项目难以进行标准化的窘境。如果从小企业切入,又将面临难以有效触及,规模与营收不对等的窘境。

因此很多提供预测性维护的企业发现,需要提供更多的深度服务能力,才能立足。

在一个又一个的服务不同行业客户的个性化需求时,如果没有找到其中的共性,就会陷入应用无法复用的局面,将平台做成了项目。

上述分析只是物联网平台失败的两种典型模式,还有很多其他的因素在同时起作用,包括市场定位问题、资金问题、运营问题、团队问题、生态合作问题等,一个问题处理不当就会牵一发而动全身,让平台的发展陷入困境。

02

新物联网平台的换梯术

水平发展模式的物联网平台,存在实施周期长、部署成本高、投资回报难以测算等问题。那么如果想以一个新的姿势切入物联网平台赛道,应该怎么找到“换梯”的方式呢?

也许可选的思路之一,是从水平模式转变到乐高模式。

相信在很大一部分人心中,乐高是世界上最好玩的玩具,从小玩到大都玩不腻。即使成年了,看到乐高的玩具还是会忍不住停留下来看很久。在乐高的世界里只有想不到,没有做不到。

乐高是“模块化”的先驱者,1300多种形状,每个形状都有12种不同的颜色,多个模块自由拼插即可变化出无穷的造型。

乐高模式在很多领域都得到了验证,比如Twilio、Stripe和Tableau,它们已经将乐高模式演变成一种新型的科技公司形态。

Twilio做的是为其他服务提供语音通话和发送短信的功能。当你收到确认手机号码的短信,或者是提醒你会面信息的短信,或者是修改密码的短信,有很大概率是由类似Twilio这样的公司发送的。

Twilio并不像其他提供软件服务的企业那样,有一个交互界面,让用户可以直接使用。Twilio往后退了一步,它是被其他的APP和相关的服务使用。Twilio就像一块乐高,产品是它的API接口。

Twilio还有一个奇葩的地方在于,它是基于亚马逊的云服务的。

我们可能会认为这么做的风险很大,如果亚马逊自己直接提供和Twilio类似的服务怎么办?实际上,亚马逊已经这么做了,推出了Twilio的竞品。不过亚马逊并没有撬动Twilio的基础,Twilio更容易上手,界面更加友好,使用更加方便。

Twilio的自我定位是一家“云通信平台”,它也确实成为了一个生长于亚马逊之上的事实性平台。

类似于Twilio这种乐高模式的企业还有很多。

Stripe是一家支付解决方案服务商,为开发者或商家提供支付API接口或代码,即可让商家的网站、移动APP支持信用卡付款等。

虽然在Stripe之前,市面上已经存在PayPal这种在线支付的平台型企业,但Stripe通过将自身这块乐高的易用性打造到极致,依旧在饱和的在线支付红海中成功“破圈”,业务范围拓展到了126个国家和地区。随着支付终端的推出,Stripe还将支付基础设施的范围拓展到物理世界。

Tableau大家就更熟悉了,这块乐高它只聚焦于解决一个问题:数据可视化。

在物联网领域,我们正在见证越来越多的企业以乐高模式发展壮大,成为事实上的平台。典型的例子包括涛思数据和EMQ。

涛思数据推出的TDengine专精于物联网领域的大数据的实时处理,除核心的时序数据库功能外,还提供缓存、数据订阅、流式计算等功能,最大程度减少研发和运维的复杂度。

由于足够聚焦,TDengine核心引擎写入数据的速度比普通数据库快5倍以上,查询速度快10倍以上,成为全球发展最快的物联网大数据平台之一。

EMQ主要聚焦于两个连贯的整体:消息与流。消息把不同的物联网设备连接起来,通过MQTT等协议,真正实现万物互联;流是指在接入消息后,对数据进行实时处理。

从边缘到云端,从消息到流,EMQ的每一件产品几乎都有对应。EMQ目前还计划将所有产品整合成平台,以云边协同的方式,更好的赋能车联网、工业互联网等场景。

在物联网智库的文章《开源:物联网发展的“中场战事”丨物深度004》中,对这两家企业都有详细介绍。

这些企业踏踏实实的将自己打造成一件趁手的“工具”,将这件工具不断优化,封装成了物联网发展道路上一块不可或缺的“乐高”。

乐高模式还改变了传统的销售行为。

传统软件服务商开展业务,很大程度上要靠销售人员。而乐高模式中,则更注重体验和直接试用,专心做好自己这块“乐高”就行。

03

现有物联网平台的新阶跃

看过了乐高模式,如果是已经建立一定基础的物联网平台,如何进一步提高胜算呢?

那就是将自己打造成能够承载各种乐高的“新物种”。

这个新物种需要能够识别有价值的乐高,并有能力将他们组合成更大的系统。就像小朋友玩的积木一样,由一些简单的零件组成小的模块,然后再组合成各种模型样式。

典型的例子比如Uber。Uber的核心业务是将司机与乘客进行匹配,而真正使Uber与众不同的是,Uber的成长比原本的预期增长快得多。

Uber的秘诀是专注于核心业务,同时善于利用各种乐高来处理所有“外围”活动,例如跟踪汽车、处理付款、将数据与电话集成、发送SMS消息或发送交易电子邮件。

Uber这种善于利用乐高的方式,有助于综合利用多种来源的技术,将他们整合到一个更大的系统当中,将企业打造成一个创新工厂。这样,当乘客到达目的地机场后,航空公司便可以为客户提供Uber服务。Uber成为了一个非常重要的业务模式扩展平台。

Uber只是一个缩影,根据IDC的统计,2019年企业程序库中只有20%的代码来自外部,而到了2025年,企业数字服务中80%的代码将来自外部。

那么到底哪些部分自己开发,哪些部分可以用别人现成的?

这时可以使用大卫·李嘉图的理论,借助一个“天平”进行评估。

他提出的比较优势理论虽然最初被用于国际贸易领域,但后来发现地区、家庭、企业甚至个人都可以有效运用,建立自身的比较优势,因此从未被颠覆,生命力相当顽强。

李嘉图认为,如果每个个体,都集中生产他们具有比较优势的那种产品,把有限的时间、精力和资源,放在那些放弃的机会最小的,也就是成本最小的那些生产活动上面去,与外界进行能力交易。这时候整个社会总的产量就会达到最大。

如果是物联网平台的核心业务,如果程序开发团队能做好,或者不会明显比别人差,那么即便会耗费很大的精力,还是要保证自己来做。

否则,还是使用现成的“乐高”为好。

----写在最后----

乐高模式只是物联网平台发展路径中可能的备选之一。

在思考“换梯术”这个问题时,过去物联网平台往往按照“水平”的思路发展,而变换一种“垂直”或者“模块”的角度,不失为拓宽思路的选择。

按照惯例划个重点:

第一,物联网与实体经济紧密相关,服务对象也是参差不齐,场景更是五花八门。也许是时候重新思考物联网平台未来的发展模式,采用“换梯术”破解发展瓶颈。

第二,如果想以一个新的姿势切入物联网平台赛道,不妨将自身修炼成一块“乐高”,踏踏实实的将自己打造成一件趁手的“工具”,将这件工具不断优化。

第三,如果是已经建立一定基础的物联网平台,不妨考虑将自己打造成能够承载各种乐高的“新物种”。

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