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新零售时代,数字化的组织与人才建设

金者

· 1859次阅读 · 2021-03-03

凡是过去,皆为序章,莎翁如是说。

在此,新零售主要指零售转型升级。转型也好,升级也罢,说白了就是要和过去不一样,驶入未知领域。进入未知领域,经验的影响范围自然少了,可以理解成去经验化的征程。

废话少说,阅读本文你可能的收获是:

1. 安踏的数字化特征,长什么样子?2. 安踏数字化的组织与人才建设,怎么搞的?

3. 给我们的启示,我们怎么搞?

1

渐进与反哺

任何转型升级都是一个渐进的过程,不存在一蹴而就的情况,对于零售转型升级——新零售亦是如此。

为什么要说渐进呢?笔者在不同企业调研的时候发现,甲方的很多中高层动不动就想“搞个大新闻”,也可能是觉得花了钱(请咨询公司)的缘故,什么都想搞,本意是好的,结果很容易忽视常识,打了几套王八拳,悻悻收场。

因此,我们先把调子定一定,就是要认识到不论是业务还是管理都是一个渐进的过程,我们在学习标杆的时候,这根弦要紧绷,尽量不要去违背规律。

回到主题,本篇主要讲组织与人,我们来观察、探索与学习安踏是怎么做。

渐进——从思维到行动

思维是一次能级跃迁,从思维到行动是二次能级跃迁。

圈内人可能清楚,安踏的战略与组织是科尔尼搞的,人力资源是美世搞的,品牌是智威汤逊搞的,前篇提到的S4是IBM和SAP携手搞的,当然也不乏国内咨询公司的身影,我们就不枚举了,说这个什么意思呢?一家想做大做强的公司,对外部咨询机构是持有一个开放态度的,外部第三方在合适的时候是企业思维跃迁的催化剂。

依笔者看来,随着安踏的业务发展(1.0-4.0),经历了3次比较有代表性的渐进过程:

修炼内功/体系化。当企业处于快速成长的阶段或拟上市阶段,逐步意识到业务快速发展依赖组织能力,常见的是借助外部咨询公司来搭建与优化管理体系。2006年左右,安踏开始与科尔尼、美世等公司的合作。通常企业内部的核心主题会叫“管理提升年”或者叫“修炼内功”,以支撑快速发展的业务。

支撑一线/信息化。随着企业规模的快速扩张或步入行业衰退期,对一线业务的支撑能力要求较高,强调组织运营的效率。对于安踏而言,则是渠道进一步下沉,注重单店的运营效率,(人、财、物等的)信息化是提高组织运营效率的有效手段,安踏在此阶段基本完成ERP的覆盖。赋能平台/数字化。企业步入二次管理整合,通常我们说的进入分合组合或者分蘖阶段(可能大家对第2条曲线,第n条曲线的叫法更熟悉一些),通常企业内部的核心主题是赋能平台体系的建立与优化以及数字化的转型,以适应更多的业务场景,赋能、智慧、敏捷、协同是我们常见的关注重点。安踏也建立了前台、中台和后台的赋能体系,以及与国内外数字化转型IT供应商一同布局与推动内部的数字化转型(E3、S4、优Mall等)。

我们可以看到,安踏的渐进式的业务与组织管理动作亦符合一般的数字化的进程规律,即逐步从基础管理体系搭建,固化与优化至信息系统,再到利用新技术(云计算、大数据、AI等)进行数字化转型以适应新零售时代的要求。

反哺——从经验到数字

科学的管理决策,有赖于事实与数据的支撑,而非单纯的管理经验,尤其是步入经验未触及领域的时候。

不仅是鞋服行业的安踏,对于很多零售行企业而言,已然步入新零售时代是不争的事实。此一背景下,人、货、场的组合发生巨大变化,线上线下的融合能力要求更高,更加关注消费者体验,我们发现,不确定性更高了,总提VUCA,也就是说传统经验影响的范围式微。

(云计算、大数据、人工智能等)新技术的成熟,并日渐具备经济性(投入产出考量),数字化便成可选项,于是我们看到越来越多的企业加入了数字化进程的浪潮。

图示说明:安踏内部新零售架构——“大中台、小前端”,由百胜、阿里巴巴和安踏三方共创。

安踏内部的数字化几乎覆盖全渠道业务场景,从商品数据、库存、订单履约、业务结算等基本实现了数字化、智能化的管理。

如对前篇有印象的朋友知道,安踏还有IBM和SAP的S4平台以及终端门店的优mall系统等,也就是说前、中、后都在全面部署与推进数字化以供管理决策。

以上,主要是数字化在业务领域的应用,有的朋友可能要问了,本篇不是主讲组织与人力的数字化转型吗?没错儿!笔者以为任何组织与人才的数字化转型,它的出发点或者是基础,是以业务为导向的,即如何对业务有影响力。

2

学习与进化

上篇我们已经提到,安踏在2019年人力资源工作的核心任务是建立与优化学习型组织,安踏企业大学作为学习型组织推动的重要载体,我们观察、探索其数字化的一些特点。

当然,安踏与金蝶等公司也有不少的E-HR项目,依笔者看来,大多数企业的E-HR长得都差不多,基本上是标准流程规范、移动办公、报表线上无纸化、薪酬考勤等数据精准化等,大差不离就这些,有些可能会加上管理洞察,比如快速查询干部员工画像以及人力运营的数据。这些对于有一定的管理基础的企业来说,并不是很难。

值得一提的是,安踏与金蝶合作的E-HR项目,可以通过金蝶报表秀秀直观、多维度的数据及报表展示,分销商可及时监控单店人力运营情况,可实现对单店的深度管理和赋能。

▎安踏学习型组织——数字化人才培养

据安踏企业大学校长梁家广的介绍,安踏企业大学秉承“培养安踏铁军”的初心,以实践经验,贯穿线上线下学习发展平台。

运营模式

安踏大学学习平台在运营设计上采用“电商模式”,即将线上APP当成“网店”来经营,将知识产品化、商业化,并通过运营电商推广的方式去宣传,通过口碑去吸引用户去复学和反馈。

一定程度上,我们可以将安踏企业大学看成一个“内容中心”,看重内容企划,并通过学习平台的后台数据,根据性别、职级、年龄等用户特征,匹配其学习需求。同时,以“广告位式陈列”、活动策划、推广引流等方式吸引用户,保证较高的活跃度。

主体工作

线上学习平台的工作内容主要分为三项:知识管理、学习培训与数据管理。

安踏企业大学在对行业、组织、管理、员工四大诉求观察的基础上,梳理出人才培养需求,聚焦于人才发展,集中精力打造知识管理、学习培训、数据管理三大体系。通过在学习平台上,学习、问答、培训、考核等最终呈现出UGC,丰富知识产品的迭代、进化,形成良性循环。

主要特点

一是轻量化。安踏企业大学与第三方平台合作,主要是做内容企划、推广运营和效果关注,其他的底层平台技术则由第三方去实施。

二是知识产品化。注重知识沉淀与知识管理,尤其是业务实践的知识与技能萃取,以产品思维去做知识管理,并根据用户需求及时迭代优化产品。

三是知识产品运营。运用电商模式去做知识产品的运营推广,比如上面提到的广告位式陈列”、活动策划、推广引流等,包括建立各类员工的社群运营。

四是关注培训效果。学习培训最大的问题可能就是培养的效果很难加以衡量,仅从学习时长,培训满意度或者BEI评估,还是很难做到,想必从事培训的朋友感同身受。安踏除了做以上动作之外,有三点是值得借鉴的:一是翻转课堂培养,更多聚焦讲师学生之间和学生与学生之间的交流与反馈。二是从源头知识产品做好内容企划,什么意思呢?基于需求来定制知识产品,并做好相关的匹配。举个栗子,我是陈列师,那陈列怎么做可以提高坪效,针对性学习;我是导购员,可以去实践检验过并行之有效的营销话术等。三是与考核激励挂钩。除了传统的与调岗调薪激励,激励的菜单也更加丰富,什么送iphone了,各类表彰等有形、无形的激励方式。

提及培训效果,我们再延展一些,就以翻转课堂和知识内容企划为例。我们可能都认识到讲师与学生之间的互动与反馈,但是做不起来,为什么?背后涉及到:公司有无建立较为完善的讲师机制呢?有无建立交流反馈的内容运营机制呢?说到内容企划,这涉及到知识管理,公司内部有无关注知识沉淀,并形成一套相对可运行的知识管理体系?如果连流程、数据都是零零散散的,不成体系的,怎么可能做好知识产品呢?因此,培训效果的优秀与待改进,不仅要单纯地看时长、满意度或者BEI评估,可能还要从源头上和整个知识培训的运营上去下功夫,或许可以水到渠成。

▎学习型组织的进化——知行合一

虽仅懂些皮毛,我对阳明的知行合一是极力推崇的。这在企业构建学习型组织过程中,则更为明显。近年来,我们知道在培训市场可能有两种苗头:一是对一线业务的培训需求量愈发旺盛;二是对中高层的领导力的培训需求持续高热。

两种苗头的背后,我以为是一种指向:对企业有用的知识,才是企业知识,对企业有用的人才,才是人才。企业可能比其他任何组织更加关注知行合一,毕竟商业社会是残酷的。

新零售时代,业务场景更加多元,业务复杂度随之更高,如何有效得培训一线业务人员使之能够快速产生绩效是每个企业都非常关注的,于是我们看到更多的训战结合,实战演练的培训日益增多,这亦是场景化在人才培养中的体现。

与此同时,中高层人员或者核心岗位人员是否能够快速匹配公司战略与业务要求,具备相应的业务与管理能力亦是每个企业非常关注的,于是我们看到很多的基于能力素质模型的测评、培养与运用。

不论是一线业务人员还是中高层管理人员或核心岗人员,学习已是常态化,因为新零售时代,过去的经验可能不灵光了,是一个去经验化的过程,于是我们看到很多企业将公司定位于学习型组织,比如安踏。

我们将学习型组织的进化,可能有别于彼得圣吉在《第五项修炼》中更多的关注系统性,而是更多的关注链接性,数字化无疑是建立深度链接的利器。

安踏的学习型组织也在不断进化,显性的有知识产品的更新迭代,以更好地匹配用户的需求,同时在“高起点,高对标”的方向发展企业人才培养,将学习理论与商业运用相结合,推进数字化学习。

3

借鉴与路径

组织数字化转型如今如火如荼,很多人关心的是有无必要搞数字化以及如果搞数字化要怎么做呢?

▎有无必要

数字化转型是大趋势毋庸置疑,尤其疫情还“给我们上了一课”,很多人在线办公,越来越多的企业和管理者意识到了maybe数字化转型是方向,但这些只是模糊的感知。我们说数字化转型是趋势是基于新技术日渐成熟下的科学管理的诉求,即基于事实和数据来提升组织效率和做出更有效的管理决策。

因此,我们说有无必要要视企业的实际诉求,如果我们认同科学管理能够给企业带来业务与管理的提升,那末数字化转型是每个企业或早或晚都要去面对的。

与此同时,诚如上述我们对安踏的探索所叙,数字化转型需要一个渐进的过程,不能说脑子一发热,风风火火地去搞数字化,对于很多企业而言,需要一个过程。

对于大多数企业而言,我们提数字化转型更多的会强调数字化思维,基于事实和数据的思维,寻找管理的一般规律。当然,国内有些企业已经在数字化进程中走得很远,比如华润、平安、世茂集团、华夏幸福集团等。

▲世茂集团数字化应用丨资料来源:DHR公会

我们在考虑有无必要开展数字化转型可能需要反思几个问题:

我们的基于事实和数据的基础怎么样?我们是否具备数字化思维?我们是否具有强烈的意愿和动力去拥抱数字化浪潮?

▎一般规律与路径

一般规律

我们说做任何事情要遵循客观规律,方可以事半功倍。那观察安踏以及其他数字化转型优秀的企业存在哪些规律呢?我想大概有以下两点。

1. 一切围绕业务,要懂业务。组织的数字化转型是围绕业务展开的,需要了解所在行业特点、组织特点和人才特点,这是基础。

例如,安踏所在的鞋服行业在新零售时代下,其行业特点、组织特点和人才特点是不一样的(在上篇和上述章节已有阐述),其数字化人才培养采用的是电商运营的模式。

2. 对专业度要求更高。是否能够形成专业的组织与人才建设方案以匹配业务需求?如果说以往更多的是模块化的,那末对于流程思维和数字思维的专业度则是传统人力资源从业者要面临的挑战,人力资源的运营(人力资源的知识产品)更加重要,这可能是我们说的跨界,也就是说你人力资源不仅要懂组织与人才的专业,还需要了解怎么去运营数据,做到充分赋能。

人力资源主要是做与人相关的工作,并通过对“人的科学管理”支撑或促成业务达成,数字化转型可以从技术上抓取海量数据,但是如何去解构数据,成为行之有效的解决方案,这对于人力资源从业者提出极大的挑战。

常规路径我很认同之前陈果在DHR公会分享的一个观点,即大的方面来说企业推进人力资源数字化有两条大的路径:一是先从内部管理体系建设,信息化过渡至数字化;二是通过数字化倒逼企业做内部管理梳理。

对于第一条路径,我们具体可以分为三个步骤:

1. 人力资源管理体系的梳理和固化。

要推进人力资源的数字化转型,首先得有一定管理基础,比如开展相关的流程、数据等梳理,因此我们说,对管理模式和业务的梳理是推进HR数字化进程的第一步。

2. 数字化土壤的培养和数据意识的建立

先从薄弱环节或容易出成绩的地方着手,也就是说先让人力资源和业务体会到数据和数字化的好处和帮助,逐步提升大家对数据的信任和数字化的信心,从而在组织内形成基于数据和事实进行决策的氛围和文化。

3. 通过数据价值的持续挖掘,提供更高质量的决策支持

持续不断地丰富沉淀数据(背后是有效地知识管理以及与应用平台的构建),深度挖掘数据价值,应用新技术形成更高质量的专家建议,并形成良性循环。

另,补充说明。可能有朋友会对信息化、数字化有点模糊,觉得是不是又在玩概念游戏,笔者亦去请教了相关专业人士,比较认同的是:数字化是信息化的升级,信息化(传统ERP软件为代表)更多的是基于节点的人流、财流、物流、信息流等运营效率支撑,而数字化(大数据、云计算、AI等技术)更多面向多变的业务场景,几乎是所有场景(以安踏为例,不论是终端门店,商品数据,研发设计、物流等)优化运营效率。

综上,通过对安踏数字化的组织与人才建设的观察、探索,我们可能对其组织数字化转型有个认识,笔者认为一个显著特点是去经验化的过程,去经验的过程中强调学习与进化的重要性,安踏致力于打造数字化的学习型组织,安踏企业大学在数字化人才培养进行了有益的管理实践。

同时,第三章节我们探索了企业开展数字化转型的一般规律和常规路径,似乎我们应当以更为开放的姿态去迎接数字化浪潮的来袭,并始终坚持与把握客观规律,不断精进,以期增强对业务的影响力。

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