客服中心

永辉超级物种开始关店,零售新物种为何不香了?

金者

· 2397次阅读 · 2021-03-15

从2016年新零售元年开始,每年都会有新模式和新风口出现,比如无人零售、生鲜电商、前置仓、mini店以及重启的社区团购。除了无人零售被验证是零售的补充,其他模式虽有成败但基本顺应趋势,不过目前大部分都处于低价拉动消费习惯养成的阶段。

由于新零售概念起于互联网,加上资本优势,零售新物种也多是电商牵领,美团小象生鲜、京东7FRESH与盒马鲜生都是如此。线下新物种主要以地产商、物流商和传统零售商为主,比如保利若比邻、万科市集、早期的顺丰嘿客,地球港和永辉超级物种等。

但是如今除了盒马鲜生和每日优鲜等生鲜电商,不少新物种都已失败或转型,而最近传出的永辉超级物种将要全部关店,更有零售新物种即将退潮的趋势。

作为新零售底盘的数据驱动和零售底层的消费体验,两个核心虽然被一再强调,但由于将购物场所装修、数据系统这些工具当做了本质和能力,而缺失了对零售本质问题的关注和解决。在模式迟迟无法成型和复制的情况下,出现新物种关闭并不奇怪。

少关注形式创新多运用能力优势

永辉超级物种目前仍有23家门店营业,最多时全国门店80余家,且以超市+餐饮+APP模式打造体验式消费场景,这也是线下新零售的基本模式。其中波龙工坊、鲑鱼工坊和盒牛工坊等7大物种是餐饮主体,超市零售以消费升级为拉手,商品品类偏向中高端,APP则是为了打通到店到家形成闭环的关键。

不过超级物种的线上业务只占27.4%,远不如永辉生活的40%,而去年永辉生活的线上占比达到全部销售额的一半,已和线下持平,这可以解释成作为零售新物种的超级物种,反而在线上交易远不如传统超市全渠道构建后的获客和盈利能力。

商品的中高端化对锁定目标客群并无太多价值,高端进口海鲜也并不代表高性价比,进口商品又不全是中产阶级的刚需。永辉超市最强的能力是生鲜供应链,但供应链其实是基于国内上游产地,而进口海鲜却是与之错位无法借力的,并且消费需求也并不多,单客消费频次也不足。

供应链优势没有体现,商品组织与需求不完全匹配,这两点是线下流量和业绩不佳的原因,在线上销售占比不到三成,两者叠加导致销售额很难增长。超级物种虽有三种级别、体量和定位的门店,但问题都是一样的。

从新零售的人货场来看,消费者和货品不同频,体验式场景又投入较多成本,这种零售创新显然缺少持续和复制能力,其几次迭代也并没有改变根本问题。

新零售一般是指以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售,是用互联网技术和方法论做线下零售,在双线融合下提高商业效率。另外消费升级并不是商品卖得越来越贵,而是同样的价格可以享受更高的性价比。

现在说新零售的定义可能已经过时,但数据的工具化和基础设施化,消费升级、商品需求层次和体验场景的关系是越来越清楚了,高价和标新立异并不是最重要的。

将门店精装修体验场景、高价就是消费升级和双线融合作为新零售能力和追求目标,忽略自身原有的优秀能力,甚至零售底层能力也不具备,这样的新物种是难以为继的。已经转型的美团小象生鲜,如今的京东7FRESH都存在类似问题,因此经过历次换帅的经营效果也不理想。

本质上场景装修、数字化赋能、IT系统和消费升级带来的新品类,对零售物种的价值肯定是毋庸置疑,但却并不是核心能力,它们更多是一种经营工具,只要有资本,这些工具都会是零售物种的标配。

而基于供应链的精致化产品、精细化管理和营销精准化能力才是根本,围绕这些创新才是重点,也是适应消费升级的核心。重视新物种的模式创新,忽略了零售底层能力无疑是关店的原因之一。

解决好零售底层问题提高成功概率

在零售转型时代,很多人是存在盲区和能力短板的,是一种认知缺失。掌握了新术语、新工具和新路径并不代表有了新能力,此时进入新领域成为先烈的几率较大,这种案例比比皆是。在面对服务、运营、现金流、销售和毛利、成本与损耗时,这些“新”恐怕不太好用。

现在品牌对slogan的重视程度越来越低,其实并不是不重要,而是换了一种传播方式去适应需求的变化。很多零售商也有自己的经营理念,沃尔玛的天天平价,钱大妈的不卖隔夜肉,乐购的开心购物每一天等,都曾占领了消费者心智。

口号既承诺,当口号触动消费者情绪时也需要零售商做出更多努力,之所以Costco和山姆店的付费制会员卡的续卡率较高,就是承诺兑现做的不错。

一些互联网基因的新物种在向线下发展时,只关注流量增长率却忽视运营管理,进销存、商品陈列、库房管理、进货验收、单据处理、设备维护和风险管控。这些繁琐的工作往往不受重视,这导致很多业务结构失衡,工作脱节效率低下,人员动荡、组织能力始终无法积累。

影响经营效果,也会因消费者投诉造成零售品牌损失。零售是一个复杂系统,标准化运营和精细化管理是创新的基础,没有或不重视这个底层系统,新物种是不容易做成的。

互联网是天然追求增长的,因无限接近零边际成本和资本推动,不少零售新物种只在意流量增长。上市前的瑞幸咖啡虽然损益表是透明的,但资产负债和现金流量有很大风险,这种新物种虽然受到资本市场的推崇,但其造血功能欠缺却是零售业态最大风险之一。

超级物种线上销售占比不多,门店装修投入不少、生鲜品类变种后的7大工坊创造价值也不高,即使有限的高毛利也被成本吃掉。多维度的问题让其无法创造更高坪效,根本上并没有改变实体店的短板。其实无论零售怎么变,零售业态的高投入低利润本质是不变的。

另外销售额上升和下降即使很少,也会对利润造成巨大影响,因此尽量实现最高销售才有盈利把握,采购系统对利润的影响也是如此。做好服务承诺,重视门店运营、围绕销售、毛利和成本,这几个零售的老问题新物种是绕不过去的,这也是综合能力的体现。

另外适当的周转率、动销比和综合毛利也是经营质量的反馈。永辉生活之所以比超级物种做得好就是以上这些原因。

零售物种创新离不开核心能力塑造

盒马鲜生是零售新物种发展较好的品牌,不仅有4000平米的大店,也有mini和菜市等新物种,目前上海和北京地区已经开始盈利,由于零售的复杂性这个结果还有待继续验证,不过已有了可复制性。盒马mini其实是社区零售模式,与盒马鲜生虽然同处一个体系,但在并入大润发后,其运营模式会有些变化。

盒马鲜生的成功主要是有自己的核心能力,互联网基因的盒马鲜生定位于生鲜电商,线下门店是作为引流和体验功能存在。在店仓一体的到店+到家循环中,到家销售占比超过75%,在未来到店的占比会进一步缩小,但总销售额是在增加。

在控股大润发后,盒马鲜生的供应链能力也得到加强和完善,线下门店运营能力也逐步提高。大数据分析虽然是对过去和现在的论证,但有效用户的需求也被逐步挖掘出来,而这些需求又成为实现商品差异化的基础,从而创建出自有品牌,直到开出类Costco的盒马X会员店。

不可否认盒马的试错成本也是很高的,如果不是背靠资本实力强大的阿里,一般新物种也很难走到盒马今天的地步。虽同为上市公司,但永辉超级物种却不具有盒马鲜生的资本能力,同时在到店+到家、超市+餐饮哪个模式更重要的战略犹豫中,不知不觉将线下店劣势逐渐放大了,线上也不如盒马鲜生做的好,甚至不如母公司永辉生活。

前面提到产品精致、管理精细和营销精准这三个核心能力,产品精致延伸出来就是高品质高性价比,这是建立在用户需求基础上, 但最终的是对供应链能力的塑造,供应链是实现差异化的根本。原创商品是差异化,自有品牌也是差异化,高毛利和低成本是差异化呈现的结果。

地产商们曾是新物种的玩家之一,在社区零售领域由于其资金实力雄厚,保利和碧桂园、万科和绿地都开了不少社区超市、生鲜便利店和精品超市。其中碧桂园的凤凰优选门店数一度超过1000家。也有的在新零售提出以前就已布局了,不过如今除了链家跨界做起了社区便利店,其他不少品牌已转向社区团购。

地产商做社区零售,其实是为自己寻找更多的盈利点,同时也能消化住宅商铺和转运营提高溢价。因此虽然跨界但运营能力往往较弱,在未来很难与互联网和零售基因的品牌竞争。零售创新离不开商品、供应链、运营和营销这些最基本层面,结合自身核心能力,无论选择何种模式,为顾客创造价值才是原点。

后话

零售新物种可以精彩纷呈的创造,在模式创新的同时,不能忘掉自身能力的提高,硬件投资有助于体验提高、数字化更加精准、系统软件更加高效。工具会让能力有所增强,将其当做竞争力或优势却是有风险的,多注重能力的打造,剥离和排除伪创新因素是值得做的。

新老零售都会遇到同样的问题,顾客服务、门店运维、销售额和毛利率等这些只要有一项做不好,项目就存在不确定性或导致失败。以网红爆品模式进入市场,会有用户需求变化而使市场消失的风险,同时缺少产品矩阵竞争力也不足,盈利能力也是弱化的,江小白甚至元气森林等也都不是安全的。

零售其实并没有太多捷径可走,不论有多少新观点,但底层逻辑是不变的,掌握并有解决的方法,用工具将其价值放大,两者可以有效结合。基于底层,但却从顶层进行设计,创新将会创造出需求和价值。

【免责声明】 自媒体用户发布在亚太财经网评论发表的所有信息、言论等仅代表个人观点,与本网站立场无关,不对您构成任何投资建议。用户应基于自己的独立判断,自行决策投资行为并承担全部风险。任何用户私加自媒体用户发布的联系方式由此带来的损失都由用户自行承担。
登录发布

登录可以发布您的资讯
没有账号,请点击注册

Copyright 2022-2038 yzforex.com
上海炯杰信息科技有限公司 版权所有
沪ICP备18016373号-1
关于我们 信息合作 法律声明 加入我们 征稿启事 联系我们 风险提示