安静东：数字驱动，科技赋能，打造新零售银行服务转型升级新高地

· 885次阅读 · 2022-09-14

回顾2021年，“转型”“分化”成为新一轮经济关键词，“双循环”定义发展新格局，“共同富裕”成为民族新命题。十九届五中全会明确指出“十四五”时期，要加快数字化发展，建设数字中国。2022年全国两会，数字经济连续第6年写入《政府工作报告》，数字化转型作为国家战略、社会共识，正加速步入深水区。

在复杂的内外部环境与新零售业态冲击下，后疫情时代银行零售业务转型势在必行，又面临诸多挑战。“危”“机”并存下，如何通过数字化手段，借力金融科技，突出重围，破茧成蝶成为零售银行未来发展的关键。

农业银行作为金融服务的国家队、乡村振兴主力军，始终坚持党的领导，是贯彻党和国家新发展理念、全面深化改革的重要力量。2021年提出“一体两翼”的零售业务发展企业级战略，倾力打造“以客户为中心”，财富管理和数字化转型两翼协同的零售银行转型升级新高地。

把握脉搏，洞悉银行零售业务发展五大趋势
1.存贷利率市场化。商业银行在贷款利率市场化和存款利率定价改革等一系列监管政策影响下，利差收窄已是大势所趋。随着传统零售业务利润空间进一步受到挤压，如何抓住“双循环”下消费升级及中等收入群体稳步增长的契机，实现零售重资产负债型业务向综合服务型业务的转型，进而保持量价平衡，实现业务可持续稳定增长，成为银行零售业务转型的焦点。

2.跨业竞合常态化。互联网经济下，行业边界变得模糊，行业壁垒不断被打破。跨业竞争与合作已是新常态且在广度、深度两个维度加速演进。一方面，以BATJ为代表的互联网科技巨头利用其全域客户与流量集聚能力，加速渗透金融全业务链条；另一方面专注于各垂直领域的IT服务商，也在加速整合行业业务资源。面对跨业竞争，金融脱媒现象凸显，商业银行如何立足金融服务本质，既做好自己擅长的事，又能融入开放的商业圈，是零售业务转型必须思考的课题。

3.客户需求多元化。随着我国居民收入水平持续提升，“共同富裕”深入人心，客户对个人及家庭财富管理的需求愈发多元化、综合化。麦肯锡报告显示，预计到2025年，中国财富管理市场规模有望突破330万亿元。同时在“房住不炒”的政策监管下，金融资产相对不动产，总量、占比都将稳步提升。在此背景下，个人客户需求将加速由传统“存贷汇”或单一金融产品购买转向综合资产保值、增值的投资组合配置，由标准化金融服务转向专业定制化增值服务。

4.核心客群线上化。过去10年，银行物理网点经历了客流快速下降，线下自助设备交易逐年萎缩。传统“铺网点、加设备”“坐等客户上门办交易”的粗放经营模式已经难以满足业务可持续发展与利润增长的需要。并且随着90后、00后互联网新生代逐渐成为核心客群，零接触服务、客户线上化等现象还会进一步深化。

5.服务体验人性化。金融服务进入买方市场，储蓄也能货比三家，零售银行比拼的不再是产品有没有，也不是简单的体验好不好，而是能否在足够长的时间跨度上给予客户足够的关心，满足极致的体验需求。相比过去被动“高冷”的金融服务，有温度、有情感的个性化、尊享式服务才是零售银行核心竞争力。

应势而为，实施零售业务转型升级六项举措
1.以线上线下加远程，推进三位一体全渠道融合发展。渠道是承载金融服务的“物理载体”，渠道运营直接关乎银行获客锁客、服务触达的质效，历来都是各行战略经营的重点。特别是随着互联网与移动智能终端的快速普及，人们行为习惯发生巨大变化，渠道建设必须充分迎合客户的偏好，统筹规划，整体推进，既要“陆海空”专业化发展，更要协同作战，形成合力。

线上渠道重在“拓”。获客即营销，强调对增量客户的开放触达，银行应突破自有封闭体系，依托第三方平台生态，在线上移动端构建全网用户主动触达渠道。黏客即经营，发挥互联网渠道低成本的特征优势，不断丰富多媒体内容建设，并运用高频社交互动方式源源不断地向用户以及用户朋友圈进行传播。交易即目标落地，强调便捷，“一键跳转”就能完成由“看到”到“办成”的轻松转化。

线下渠道重在“转”。由交易中心转为体验中心，由被动待客转为主动外拓。网点应成为用户感知金融服务的品牌集散地和区域业务辐射的营销“堡垒”。要让用户能够在轻松愉悦“逛网点”的过程中，欣然按下手机银行中的购买键。用户通过到店体验，建立对银行产品的认知、对品牌价值的认可、对客户经理的信任，进而心甘情愿地成为银行的忠实客户。

远程渠道重在“专”。建立专业化、集约化的远程银行、空中柜台，打造7×24小时不间断服务，利用与客户的远程交互，精准营销，获取需求，完善画像。运用人工智能及统计学算法，为产品迭代、营销策划做好数据采集与铺垫。

在渠道融合发展方面，农业银行做了大量有益的尝试，实施“掌银一号”工程，MAU保持同业领先，同时依托微信体系建设微银行、客群社交营销平台、线上营销业绩管理平台等一系列数字化应用生态，线上经营能力全面提升。同时配合网点分类转型，创新研发“智挽客”“智留客”等智能化工具，客户经理面客营销能力显著提升。

2.以轻型化转型为路径，实施大零售财富综合管理。围绕企业级战略，全面整合零售板块各条线资源，加快优化零售业务整体布局，逐步实现由传统储蓄、个人房贷为支撑的资产负债型业务模式向大财富、大资管、大消费综合金融资产贡献的“轻量级”服务型业务模式转型。一是优化零售产品体系。持续丰富和完善产品种类，打造存款、理财、基金、保险、贵金属、外汇、三方存管等多元化财富管理产品体系，并关注产品相互之间的交叉营销转化与体内衔接。二是提升零售银行服务价值。金融服务的本质在于运用专业化知识和工具，主动识别和挖掘引导客户需求，精准匹配金融产品，进而实现客户的价值预期。零售银行服务应更加聚焦专业化产品综合服务，如投资顾问、资产综合配置以及国际业务、家族信托等高净值类价值服务供给。三是融入社会大零售场景生态。金融应更好地融入百姓生活，特别是在消费升级，人民对美好生活需求不断提升的当下，零售银行发展应秉承开放共享理念，主动与金融科技公司以及衣食住行游购娱各领域伙伴合作，共建生态，服务民生，实现双赢甚至多赢。

农业银行山西省分行近年来以私行业务为突破口，大力发展财富管理业务，并提出零售业务“三动”新打法（公私联动、私私联动、行司联动），在强化资产综合配置效率基础上，为客户提供财富保值增值和多元化服务，取得明显效果，客户资金归行率逐年提升，零售业务第二增长曲线逐渐呈现。

3.以客户体验为中心，提供有温度有情感的银行服务。以客户体验为中心，银行可从智能化、便捷化、个性化、安全感四个方面不断修炼内功，提升服务水平。

智能化集中体现为在合适的时间场合向目标客户以其最喜欢的方式提供最需要的产品或服务，本质上是以客户为第一视角的一系列服务要素的最佳组合，而背后则蕴含了对客户的深度分析，以及对自身产品、渠道、营销体系的定制功底。

便捷化强调服务的易得性和流程的简洁性，最大程度降低客户的体验门槛和使用成本。线上移动端应用成为主流交易渠道就是最好的例子，一部手机随身办理业务将时间和设备成本降到最低。下一步通过完善与流量平台之间身份互认体系，并提供服务导航跳转功能，可进一步迎合客户习惯，降低客户的服务获取成本。同时，在业务线上化基础上，银行应全面审视和梳理业务本身，借助金融科技优化甚至重塑再造业务流程，最大化满足客户便捷体验需求。

个性化表现为标准服务向“千人千面”再向“有温有感”贴心服务的逐级跃升，通过提供定制化、专享式服务，满足客户理性与感性双重需求，进而营造“你需要，我都在”“最了解您的人就是我”的服务氛围和理念。农业银行掌银7.0版本分别针对老年、农村、残障群体提供大字版、乡村版和语音辅助多项功能，差异化服务特殊群体，同时在设计上融入了更多个性化元素，将见证客户与农行共同成长的“大事件”“里程碑”，适时展示并与客户权益挂钩，与客户达到情感上的共鸣，巩固彼此之间的“友情”。

安全感通过资金安全、隐私安全、可靠服务逐步建立。在持续加强客户信息保护相关规章制度建设与落实基础上，还应综合运用数字证书、数字签名、加解密等技术手段进一步加强安全保障。与此同时，加强客群经营，通过分层管户，将客户经理与客户绑定，建立更加牢固且长期稳定的服务关系，线上线下高频互动，有助于构建新型客户关系维系模式，最大化双方之间的信任，促成业务的持续转化。

值得注意的是，服务体验的提升很大程度上取决于我们对客户的熟悉程度，这种熟悉不仅是对其金融属性的认知，而更多是来自非金融方面的特征，如客户的兴趣偏好、行为习惯、社交朋友圈等。这就要求我们的客户经理、我们的信息系统能够跳出金融看金融，真正融入客户的生活。

4.以金融科技为支撑，构建新零售数字化运营平台。依托金融科技，按照“薄前台、厚中台、强后台”企业级架构持续完善新零售体系下的数字化运营平台对于零售银行转型升级具有战略意义。

薄前台旨在以客户为中心实现产品服务的快速迭代，可通过在线上移动端打造面客距离最短、客户体验友好的金融+非金融“一站式”产品服务前台，实现从“用户开放触达”到“客户精准转化”再到“粉丝长期培养”的阶梯式客户经营目标。

厚中台强调服务聚合与开放协作，实时向前台输出金融核心功能，为前台应用的灵活快速搭建提供全面、共享的服务支撑。农业银行山西省分行近年来重点建设数字化营销管理中台，依托企业微信搭建私域流量运营环境，形成包含社交互动，产品/活动客群推送以及互联网裂变营销、业绩跟踪等在内的营销闭环体系。

强后台关注企业级数据、技术以及内容服务能力的统一输出，不断完善客户及其家庭画像，综合利用机器学习算法和人工标注等手段，丰富客户标签属性，从金融和非金融多个角度做好客户描述，进而推动数字人管户、机器人营销等AI、BI应用。同时加强互联网内容运营，逐步建立包括产品短视频、营销标准话术、多媒体海报等在内的内容库，附加热点话题、资讯，形成企业级营销资源共享平台，方便客户经理开展社交营销，让营销人员“有的聊”“擅于聊”。

5.以队伍建设为根本，打造业技融合专业化团队。大零售业务模式对传统银行组织管理及人员架构提出新要求。组织层面须进一步突破条线、部门间的“玻璃门”，形成“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”。体现在绩效管理方面，应加速改善目前以产品为中心的零售计价体系，更多融入以客户为中心，客户建设与金融资产综合贡献多维度评价体系，发挥好绩效考评的指挥棒作用。队伍建设方面，按照专业化、精细化发展思路，着力打造大零售板块客户经理、财富顾问、产品经理、数据分析师四支队伍，完善以柔性团队为核心的业技数融合协同工作机制，将零售团队产品研发创新能力与客户营销服务能力充分整合，进而形成合力，为客户提供全方位的金融服务。同时关注员工的职业成长，完善岗位双选人性化管理，让员工在“销售型运营”“策略型运营”“内容型运营”等角色中自由切换，将自身优势发挥到极致，更好地实现职业价值。

6.以安全发展为底线，确保业务高质量稳健发展。商业银行零售业务转型，是从技术应用到业务模式再到经营理念的全面革新，在为社会提供便捷金融服务，为客户创造财富价值的同时，也面临诸多新问题、新挑战。过去十年，互联网经济在爆炸式增长的同时也带来了网络诈骗、电信欺诈等社会问题；大数据技术由广泛应用到违规滥用，使得隐私问题成为全社会的焦点；反洗钱在金融不断开放的全球背景下，面临更加严峻挑战；消费持续升级，但消费者权益保障形势却不容乐观；随着网络安全上升为国家战略，信创、保密各项工作均对发展提出了更高的要求。

面对这些挑战，商业银行应扛起捍卫国家金融安全、维护金融秩序长期稳定的社会责任，正视问题，守正创新，为国民经济高速发展向高质量发展迈进贡献金融力量。

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